Kun je delegeren leren?

Datum: 30-08-2016, door Willem Olthof

Dagelijks spreek en begeleid ik managers. Het valt me keer op keer op hoe druk de meesten zijn in hun baan. Velen van hen geven aan dat ze aan belangrijke taken niet toekomen omdat de werkdruk te hoog is.

Te drukke managers worden reactief

Om inzicht te krijgen en te geven in hun gedrag, analyseer ik met managers de agenda, de structuur en frequenties van het overleg waaraan ze leiding geven en de wijze waarop ze prioriteiten stellen. Vaak blijkt dat:

  • Er relatief weinig wordt nagedacht en gepland;
  • Als gevolg van deze ad hoc werkwijze veel ‘herwerk’ ontstaat;
  • Teveel taken door de managers zelf worden uitgevoerd;
  • Medewerkers reactief worden omdat visie en planning te weinig worden gecommuniceerd.

Managers die te druk zijn, worden zelf ook vaak reactief omdat de werkzaamheden die al op hun bordjes liggen meer dan 100% van de beschikbare tijd vragen. Reactiviteit levert weer extra werk op. Door goed te delegeren is het juist mogelijk om tijd vrij te maken voor belangrijke taken en zo meer proactief te worden.

Welke competenties zet je in bij het delegeren?

Op basis van de ervaring die ik heb vanuit mijn coaching praktijk kom ik tot de conclusie dat managers die goed kunnen delegeren over de volgende gedragskenmerken beschikken:

  • Beoordelingsvermogen
  • Dominantie;
  • Vertrouwen geven en terugkoppeling organiseren;
  • De juiste taak op de juiste wijzen aan de juiste persoon geven;
  • Planmatige werkaanpak;
  • Goede communicatieve vaardigheden.

Beoordelingsvermogen

Allereerst moet iemand die van plan is om te delegeren de complexiteit van een taak goed kunnen inschatten. Hiervoor is de aanwezigheid van een goede mix van kennis, ervaring en analytische vaardigheden vereist. Een gebrek aan kennis en ervaring kan in veel gevallen nog wel gecompenseerd worden door een surplus aan analytische vaardigheden. Andersom werkt dit niet.

Dominantie

Iemand die een taak delegeert geeft een ander de opdracht om iets voor hem of haar uit te voeren. De manager bepaalt dat een medewerker iets gaat doen. De neiging om te sturen en te bepalen dat een ander iets gaat doen, noemen we dominantie. De wat meer onderdanige mensen vinden het lastig om anderen taken op te dragen. Zij zullen taken eerder zelf uitvoeren of wachten tot een medewerker taken spontaan oppakt.

Vertrouwen geven en terugkoppeling organiseren

Mensen die erg wantrouwend zijn geven werkzaamheden niet snel uit handen. Ze zeggen vaak dat ze ‘alleen aan medewerkers die ze goed kennen bepaalde taken toevertrouwen’. De kunst van het delegeren is echter niet zozeer of je anderen kunt vertrouwen, maar veel meer hoe je de voortgang bewaakt. Een tijdige en juiste terugkoppeling over de voortgang van de gedelegeerde werkzaamheden is het belangrijkste.

De juiste taak op de juiste wijze aan de juiste persoon geven

Wie is de juiste persoon om bepaalde taken uit te voeren? Hoe draag ik taken over aan deze persoon? Dit zijn de belangrijkste vragen die een manager zich moet stellen bij het delegeren van werkzaamheden. We delegeren werkzaamheden aan medewerkers waarvan we verwachten dat ze deze werkzaamheden ook goed gaan uitvoeren. Is hierbij uitleg nodig omdat de taak nieuw is voor de medewerker of volstaat het geven van de opdracht? Wanneer we een taak delegeren aan iemand die de neiging tot perfectionisme heeft, is het contraproductief om te benadrukken dat een taak toch vooral goed moet worden uitgevoerd. Veel beter is het om dan een duidelijke deadline af te spreken wanneer de taak gereed moet zijn.

Planmatige werkaanpak

Managers die weinig plannen hebben een takenpakket dat bijna volledig bestaat uit ad hoc werkzaamheden. Ad hoc werkzaamheden worden veelal niet gedelegeerd om 2 redenen:

  • Het moet snel worden uitgevoerd en de tijd voor overdracht ontbreekt vaak;
  • De tijd die geïnvesteerd wordt in het overdragen van de taak weegt niet op tegen de tijd die nodig is deze taak zelf uit te voeren.

Delegeren vereist dat men tijdig een taak onderkent zodat er voldoende tijd overblijft om de juiste persoon te selecteren en om werkzaamheden over te dragen.

Goede communicatieve vaardigheden

Delegeren is veel meer dan even zeggen wat iemand moet doen. Delegeren vereist een goede communicatie. Bij onervaren medewerkers of nieuwe taken is een goede uitleg nodig om te borgen dat taken goed worden uitgevoerd en om een leerproces te bespoedigen. Wanneer de wil lijkt te ontbreken om een taak uit te voeren is alleen uitleg onvoldoende. Er zal ook enige druk nodig zijn. Instrueren of simpelweg de opdracht geven is dan juist de meest effectieve wijze van communiceren.

Ook het plannen van werkzaamheden en het vragen om een tijdige terugkoppeling vraagt om goede communicatieve vaardigheden.

De aanleg om te delegeren moet aanwezig zijn

We zien dat het vermogen om goed te kunnen delegeren sterk verankerd ligt in onze persoonlijkheid. Onze persoonlijkheid is echter beperkt ontwikkelbaar. Dat betekent dat het talent om te managen wel in voldoende mate in iemand aanwezig moet zijn. Te vaak zien we dat de beste in een team bijna automatisch de volgende manager wordt. Enige tijd later wordt vastgesteld dat deze persoon niet goed in staat is om te delegeren. De beste verkoper is een slechte manager geworden. Beoordeel dus vooraf goed of het talent om te delegeren voldoende verankerd ligt in de persoonlijkheid van iemand. Wanneer dit talent in voldoende mate aanwezig is, kunnen de hierboven vermelde competenties gericht ontwikkeld worden. Delegeren is te leren mits het talent hiervoor voldoende aanwezig is in iemands persoonlijkheid.

Beschikt uw organisatie over de juiste mensen om ook in de toekomst succesvol te zijn?